Комплексная перестройка бизнеса: управление, продажи, команда, импорт из Китая, ассортимент и маркетинг
Отрасль: оптовая торговля, международные закупки, развитие новых товарных направлений.
Формат: комплексное внедрение бизнес-системы в действующей компании.
Результат: рост бизнеса, действующая система управления, согласованные процессы продаж, закупок, импорта и работы сотрудников. Повседневные операции больше не требуют постоянного личного вмешательства и присутствия собственника.
Формат: комплексное внедрение бизнес-системы в действующей компании.
Результат: рост бизнеса, действующая система управления, согласованные процессы продаж, закупок, импорта и работы сотрудников. Повседневные операции больше не требуют постоянного личного вмешательства и присутствия собственника.
Название компании и финансовые показатели не раскрываются в соответствии с условиями конфиденциальности.
Бизнес развивался, но вместе с ним росла нагрузка на собственника
Компания работала в оптовой торговле одеждой, обувью, спортивными и туристическими товарами, развивала международные закупки и расширяла ассортимент.
Появлялись новые направления, увеличивалось количество задач, усложнялось взаимодействие между сотрудниками, поставщиками и покупателями.
Особенность такого бизнеса — в тесной зависимости всех процессов друг от друга.
Отдел продаж не может эффективно работать без актуальной информации о товаре. Закупки должны учитывать реальный спрос и экономику поставок. Склад должен обеспечивать точность товарных операций. Маркетинг — привлекать тех покупателей, которым компания действительно может предложить конкурентоспособные условия.
При расширении деятельности согласовывать все эти процессы лично становится всё сложнее.
Задача состояла не в том, чтобы собственник научился быстрее решать возникающие вопросы. Нужно было изменить сам принцип работы компании, чтобы большинство повседневных вопросов решалось без него.
Что мы изменили
1. Перестроили организацию работы и распределение ответственности
Начали с управленческой основы: кто за что отвечает, как взаимодействуют сотрудники, где проходят границы полномочий и как контролируется исполнение.
Разработали и внедрили функциональные обязанности, должностные инструкции, требования к сотрудникам и рабочие регламенты для торговых и складских подразделений.
Задачи перестали существовать только в формате личных распоряжений собственника. У сотрудников появились понятные функции, порядок действий и ответственность за выполнение своей работы.
Это создало основу для более самостоятельной работы команды.
2. Выстроили систему оптовых продаж
Продажи рассматривались не как деятельность отдельных менеджеров, а как управляемый коммерческий процесс.
Проработали структуру работы с B2B-покупателями, клиентские сегменты, способы поиска и привлечения новых клиентов, требования к сотрудникам и организацию коммерческой работы.
Особое внимание уделили развитию клиентской базы: специализированным магазинам, торговым компаниям, региональным оптовикам, корпоративным заказчикам и другим перспективным категориям покупателей.
В результате компания получила работающую систему продаж, способную развиваться не только за счёт личного участия собственника.
3. Систематизировали импорт из Китая
Международные закупки стали полноценной частью системы управления компанией.
Выстроили процессы взаимодействия с китайскими поставщиками, согласования условий, организации поставок, логистики, таможенного оформления, сертификации и документооборота.
Отдельно проработали банковские расчёты, требования к документам, контроль рисков и безопасность операций.
Важно было не просто организовать поставку товара, а обеспечить согласованную работу всей цепочки — от выбора продукции и закупки до поступления на склад и дальнейшей реализации.
Внедрённые процессы позволили организовать эту работу без необходимости постоянного личного участия собственника в повседневных операциях.
4. Связали ассортимент, закупки и продажи
Расширение ассортимента требует не только поиска перспективных товаров, но и понимания того, кто и на каких условиях будет их покупать.
В рамках проекта анализировали товарные категории, конкурентную среду, потенциальный спрос и возможности выхода в новые сегменты.
Отдельным направлением стало развитие продаж электроинструмента и электрооборудования.
Работа включала анализ продуктовых категорий, позиционирование предложения и разработку направлений продвижения.
В итоге управление ассортиментом, закупками и продажами стало частью согласованной системы, а не набором разрозненных решений.
5. Организовали учёт, документооборот и контроль
Для устойчивой работы торговой компании необходима достоверная информация о движении товаров, документах и выполнении операций.
В рамках проекта внедрили решения по организации учётных и рабочих процессов, распределению ответственности, разграничению доступа и контролю действий сотрудников.
Работа охватывала взаимодействие коммерческих, складских и учётных функций.
Главный принцип: собственнику не требуется лично участвовать в каждой операции, если существуют понятный порядок работы, ответственные сотрудники и система контроля.
6. Создали систему маркетинга и привлечения покупателей
Для развития существующих и новых направлений выстроили многоканальную модель привлечения клиентов.
В неё вошли B2B-площадки, Авито, Яндекс Директ, Telegram, специализированные каталоги, прямой поиск оптовых покупателей и другие каналы.
Разработали позиционирование товарных направлений, рекламные объявления, коммуникационные материалы и оформление каналов взаимодействия с клиентами.
Маркетинг связали с реальными коммерческими задачами компании: развитием клиентской базы, представлением ассортимента и увеличением продаж.
Что изменилось в результате
Главный результат — компания получила не отдельные улучшения, а работающую систему бизнеса.
- Управление — повседневные процессы работают без постоянного присутствия собственника
- Команда — функции, ответственность и рабочие процедуры закреплены
- Продажи — действует организованная система оптовых продаж
- Импорт — выстроены процессы международных закупок и поставок
- Ассортимент — развитие товарных направлений связано с закупками и продажами
- Маркетинг — работают каналы привлечения и коммерческие коммуникации
- Учёт и контроль — внедрены процедуры учёта, документооборота и контроля операций
Бизнес показал рост. Конкретные финансовые результаты не публикуются по условиям договора с клиентом.
Но наиболее существенное изменение — не только в показателях.
Раньше для обеспечения работы компании требовалось постоянное личное участие собственника в текущих процессах. После внедрения система позволяет сотрудникам выполнять свои функции, подразделениям — взаимодействовать, а компании — продолжать работу без его непрерывного присутствия.
Собственник получил возможность заниматься развитием бизнеса вместо постоянного решения операционных вопросов.
Почему этот проект нельзя назвать просто построением отдела продаж
Потому что рост оптового бизнеса невозможно обеспечить только работой менеджеров.
Если продажи развиваются быстрее закупок, возникают проблемы с обеспечением заказов. Если расширяется импорт без организации документооборота и контроля, увеличиваются риски. Если привлечение покупателей не связано с ассортиментом и коммерческими возможностями, маркетинг создаёт дополнительную нагрузку вместо прибыли.
В этом проекте изменения охватывали всю цепочку создания коммерческого результата: от выбора товара и международной закупки до организации сотрудников, привлечения покупателей и выполнения заказов.
Именно взаимосвязь этих процессов обеспечила устойчивость новой модели работы.
Что этот проект показывает о моём подходе
Я не начинаю с предложения внедрить CRM, нанять новых сотрудников или увеличить рекламный бюджет.
Сначала необходимо понять, как устроен бизнес, какие процессы ограничивают его развитие и почему собственнику приходится постоянно вмешиваться в их работу.
Дальше задача — выстроить систему, в которой продажи, сотрудники, закупки, маркетинг и управление работают согласованно.
В этом проекте мы не ограничились разработкой решений. Они были внедрены и стали частью повседневной работы компании.
Для меня результат комплексного проекта — не количество регламентов и не число подключённых сервисов. Результат — когда бизнес растёт, управляется и продолжает работать без постоянного личного участия собственника.
Татьяна Спирова, архитектор бизнес-систем. Подробнее о подходе — Система бизнеса 360° под ключ. Другие комплексные проекты: медицинская клиника и строительная компания. Торговая компания с тремя складами: от учёта для налоговой к управлению прибылью. Комплексный проект по продажам — отдел продаж дилера сельхозтехники. Смотрите все кейсы.
Ваш бизнес растёт, но всё ещё держится на вас?
Если продажи, сотрудники, закупки и управление требуют постоянного личного контроля, проблема может быть не в людях, а в устройстве самой системы.
Начните с диагностики бизнеса. Определим, какие процессы ограничивают рост и что необходимо изменить, чтобы компания стала более прибыльной, управляемой и самостоятельной. Стоимость диагностики засчитывается в проект «Система бизнеса 360° под ключ».